2025年，互联网医疗江湖再度风起云涌。
已经沉寂许久的字节跳动，在今年7月悄然上线了独立AI医疗助手App“小荷AI医生”；蚂蚁集团从去年起就开始重仓押注医疗业务，从买下好大夫在线起，一系列AI医疗产品上线的速度不断刷新着行业纪录；腾讯健康在今年5月发布了服务于C端的全新AI智能体产品“健康管理助手”。还有京东健康、美团医药......华为也是在今年组建面向医疗行业的医疗卫生军团。
一切都那么新，这个行业的帷幕仿佛才刚刚拉开。然而，其实，在故事的前半章，百度在其大健康事业群组建不足三年之际选择了调整，字节跳动为何花百亿元买下美中宜和仍是不解之谜，腾讯医疗业务负责人张猛涉嫌职务侵占......故事的前半章，太多的人和事，都在行业里尝到了昂贵代价。
值此行业的新旧故事和旋律转换之际，《健闻咨询》与数位有互联网大厂医疗业务高管经历的人士进行交流。其中有人曾带领过集团内部超千人的团队；也有人与许多头部大厂创始人级别的大佬当面进行过深入交流，讨论过对医疗行业和业务的理解；也有人在大厂的互联网医疗事业部不断横跳而获得更高的职位；也有人离开大厂的互联网医疗事业部之后彻底离开而转向其他领域的创业公司。这些高管们此前的职级、阅历与看过的风景，或许可以带我们更加接近这个行业的真实。
比如，在受访人刘小东（化名）看来，互联网大厂做医疗，最大的难题或许是两个行业之间巨大的认知鸿沟，“做惯了高毛利的互联网生意，惯性思维使他们对医疗行业也抱有同样高的期待，却忽略了医疗本身是一个周期长、回报慢的苦差事。”
医疗大健康行业接近十万亿元的市场规模，对于这些互联网大厂来说，既是一个诱惑，又是一个陷阱。互联网医疗，这并不是一场靠押注或押重注就能取胜的游戏。
任何梦想都有个价码，而与之对应的是，互联网大厂医疗的梦想往往对应着一个昂贵的数字。
有人后撤，有人勇进
2024年10月，百度大健康事业群组（HCG）突然发生调整，从BG（事业群）退回BU（业务部门单元），被合并至移动生态事业群（MEG）。2021年11月，百度设立大健康事业群组，至此番调整，其在医疗健康赛道发展时间不足三年。随后，其总裁何明科也从百度离职。
对于这场影响百度医疗健康业务命运走向的变化，在受访人李奇（化名）看来，他其实蛮理解这番调整背后的决策，“以百度当时的情况来看，是无法支撑他们同时去打两场战役的。”
ChatGPT的爆发，从技术层面彻底颠覆了用户的搜索习惯，对百度的搜索主业造成了冲击，百度不得不将优势资源逐步收回至搜索主业，并限制其向支线业务输血。
在医药合规和反腐的大背景下，药企大幅削减营销预算，进一步加重了百度HCG的2B业务的压力，这种压力最终都转化成更难完成的业绩指标，最终导致HCG降级的结局。
百度这场对医疗健康行业与2B商业模式的探索能否持续下去还是未知数，但是历经HCG近三年的探索，百度的医疗健康业务几乎算是脱胎换骨，在行业里赢得了不错的口碑和声誉。据《健闻咨询》了解，在百度HCG发生调整前，百度的医疗健康行业的创新业务，收入已经达到了数十亿元量级。
百度从医疗赛道撤退的同时，更多的大厂却在不断深化布局，不断前进。擦肩而过的双方，甚至都来不及互道一声问候。
在阿里巴巴生态里，蚂蚁集团开始承担起越来越多的医疗布局，与阿里健康双轨并行。
2023年，沈涤凡重掌阿里健康后，放弃了自建医疗入口的幻想，重新转向医药电商与B端赋能。蚂蚁集团则是在对医疗AI的深入探索之外，又收购了好大夫在线，通过整合其医生资源，打造“医保支付+问诊+健康管理”闭环，支付宝从以前的“医保支付工具”进化为AI+医疗健康服务平台。
据《健闻咨询》此前了解，以支付宝医疗业务当前的发展势头以及集团高层的重视程度，支付宝医疗业务在蚂蚁内部的组织架构中或许还将迎来进一步升级。
李奇认为，蚂蚁探索的方向是一条很有前景的道路，“考虑到支付宝自身的金融特性，他们有能力将保险和医药真正捆绑在一起，有机会赚药企的钱、赚保险的钱。”
目前仍是互联网医疗“支柱产业”的医药电商，反而即将到顶。
过去十年，B2C凭借标准化商品、低价促销和跨区域仓配能力快速崛起，完成了中国线上药品交易的首次普及。但进入存量博弈时代后，其核心竞争力正在减弱。O2O平台依托本地药店网络+即时配送体系+健康服务延伸，实现了“更快、更近、更可信”的用药体验，也逐渐成为药品零售新格局中的关键力量。
占据医药电商B2C市场的三家企业，增速都逐渐放缓。京东健康2024年营收增速从2023年的18.5%降至8.6%；阿里健康也一度遭遇增长瓶颈，2024财年增速一度不足1%；过去几年GMV飞速增长的拼多多增速回落也十分明显，从50%下滑至10%左右。
增长压力之下，电商平台们开始集体转向O2O场景，从美团的统治下抢夺份额。
2024年，京东健康开始重点推进即时配送+慢病处方+医保支付三位一体，拓展日间诊疗、夜间送药服务场景，到家快检、护士上门等服务也开始发力，着力构建“医-检-诊-药”的闭环服务。
阿里健康将即时零售与物流整合，联动饿了么强化即时配送，同时也在探索“药品+服务”场景融合。同时，抖音、小红书等兴趣电商逐渐兴起，开拓出更多新的玩法和模式。
互联网大厂们进入医疗场景十几年后，仍在不断探索新的场景与商业模式。
“互联网医疗行业最终的成败很多时候是看谁能够撑到最后。这个行业里甲方的付费意愿没有其他行业那么高、那么快，初创公司要面临融资的难题，即便是大厂，在做很多决策的时候也要面临来自内部的压力。”李奇感慨，“因此，互联网医疗商业模式的可持续性十分重要，否则你即便想做一些对社会有价值的事情，也没有本钱去实现。”
认知偏差带来的昂贵代价
从阿里健康医鹿APP与字节跳动小荷健康的调整，到腾讯医典团队收缩、负责人被爆职务侵占，再到京东健康裁撤家医事业部，巨头们在医疗行业内不断碰壁，又不断修正路线，试图找到一条契合自身优势的路。
在刘小东看来，互联网大厂在医疗行业屡屡碰壁的核心原因在于，互联网大佬们普遍对医疗行业存在认知偏差。
朱顺炎出任阿里健康CEO时期，医鹿APP曾是阿里健康业务布局的核心。2020年9月，阿里健康APP正式更名为“医鹿”，核心板块为“问医”，包含极速问诊、复诊开药、特色门诊等服务。此后三年，阿里健康签约的医师、药师、营养师体量合计从4万名猛增至20万名。
在朱顺炎的业务逻辑当中，希望通过内容来吸引和运营患者社群，再将患者导流给合作的公立医疗机构，同时换取对方的外流处方，打通网售处方药的闭环。
但是，这种业务思路的问题在于：BD（商务拓展）医生，获得处方权，是药企在线下的营销模式，而电商平台既没有专业基因，也没有线下渠道，这种模式能否在线上进行复刻？另外，能够被医学科普所吸引的用户画像，多数都是慢病、常见病甚至亚健康人群，对大医院来说，这部分“流量”的吸引力有多少？
后来独立运行后，医鹿的日活仅维持在10万左右，和日活千万的生死线相差甚远。2022年，医鹿整个部门被调整，医鹿APP也逐渐淡出行业视线。
同样的挫折也出现在京东健康的家庭医生业务中。2024年5月，《健闻咨询》报道京东家医事业部被整体裁撤，原部门负责人谭天弘转岗，部分员工离职，少部分在内部转岗。
京东家医上线于2020年8月，是京东健康高层寄予厚望的战略级产品，也是当年公司冲击上市的重要故事。然而，在此后3年多的时间里，京东家医耗费了京东健康大量的时间和耐心，其产品定位也多次发生改变，却始终未能解决最核心的销售问题。
在早期，京东健康的高层一度对家医产品的销售抱有很大期待，他们认为，光京东PLUS的付费会员就有3000万左右，哪怕从中渗透10%，也有将近300万人的量级，再加上政府和企业端的推广，总体形势还是乐观的。但事实上，此后3年多，不管在哪一个时期，京东家医的销量距离这个数字都很遥远。
京东家医在长期运营过程中，没能与以单次问诊为主的互医业务形成明显差异。在无法提供差异化服务的前提下，对于消费者来说，按次付费是更合理的选择，毕竟问诊是一个低频需求。最终，两个部门的业务边界不清，家医被并入互医。
“不同于房地产、二手车等其他行业，互联网大厂掌握不了医疗行业的全部流量入口，更重要的是，掌握不了医疗资源分配权。”刘小东分析，这就使得互联网大厂无法将以往的经验复制到医疗行业来。
掌握流量入口的互联网大厂，想实现像在其它行业里的连接和赋能，最终找到自己在产业里的价值枢纽。但在中国的医疗体系当中，最顶尖、最优质的医疗资源归属于不受互联网公司掌握的公立医院。
互联网大厂很多时候在做着毛利率90%、净利率40%的生意，互联网公司能从其生意中拿到极高的收入和利润，但在医疗行业，这个规律不再成立。
“他们会质疑为什么要把那么多钱分给医院、医生、药企。”刘小东表示，在互联网大厂最初试水医疗的时候，他们一度试图打造一个绕过医院的互联网医疗商业模式，结果众所周知——时至今日，仍然只有卖药一种被验证的商业模式。
刘小东解释，医疗这个盘子可能没有大家想象中的那么大，互联网公司从中赚不到像其他行业一样多的钱，“要搞清楚谁是这个行业主要的生产者、劳动者，谁是主要的生产资料。”
另一位受访者秦安（化名）也认识到这一问题，“药品零售只针对客户的已知需求，从行业格局来看，药品零售市场大概只占医疗健康行业整体规模的20%，另外的80%都是未知需求，是需要医疗服务介入才能够处置的。这也是为什么医院和医生在整个行业生态中有那么强的话语权，因为只有他们才能解决根本问题。”
秦安对于“从医疗业务中赚钱”的认知与刘小东相似，他认为，AI等先进技术的应用，一定程度上能够帮助扩大优质医疗资源的供给，提升医疗质量均质化，但同时秦安也清楚，“这其中的商业利益可能并不会很大。当技术加入之后，医疗成本越来越低的情况下，盈利的空间也会更加收缩。但是，我们做医疗也不只是为了盈利。”
请回答，如何赚钱？
对互联网大厂来说，进入医疗行业最关键的问题是，要赚谁的钱？
在陈一鸣（化名）看来，过去十几年里出现的“互联网医院”，是大厂们典型的互联网思维的产物，“想要凭借互联网的流量、凭借AI技术干掉医院、干掉医生，太狂妄了。”
在中国的医疗体系当中，短期内，高质量的医生群体不会脱离医院，AI技术也无法取代人类医生能够提供的情绪价值。
行业内众多公司相继交过“学费”之后，大厂们在业务策略上也开始变得谨慎，“我们从来不会说颠覆医生，从法规上来讲这是不可能的。”受访人张宇（化名）表示，切入医疗服务场景后，他们的定位一直是“帮助医生”、“做医生的助手”，而不是取代医生。
但什么样的生意才能赚钱？
陈一鸣指出，一个商业模式至少要在5年内顺利变现，才能支撑一批公司或团队生存，互联网医疗想要绕开医院、AI替代医生短期内无法实现，在这之前，团队如何存活？更重要的是，从医院、患者、政府端赚钱的商业模式，注定变现困难。
陈一鸣认可的商业逻辑是赚药企的钱。过去数年间，大厂们也在这条支线上做过诸多布局，覆盖药企服务的全流程。
腾讯健康打造的云深智药（iDrug）平台，为药企提供AI驱动的药物发现服务，覆盖靶点筛选、分子设计、活性预测等临床前研发全流程，显著缩短研发周期；数字化营销与消费者运营服务为药企提供精准投放服务，并构建用户健康管理闭环等。
百度的医疗2B服务更是百度HCG时期的核心战略，既不是向企业售卖线上医疗服务，也不是面向民营医疗机构的广告收费模式，而是利用互联网的资源禀赋，创造一种新的场景，将严肃医疗和药械企业更为高效地联动起来。
简单来说，就是利用百度自身的流量、数据、AI技术及生态资源，为药企提供全链路数字化服务，其中最核心的环节是帮助药企进行进行商业化，这是一片具有海量资金的市场空间，哪怕只是从中分到一点份额，也已经是非常可观的收益。
从药企的商业化需求倒推，就可以搭建起互联网大厂需要建设的核心产品或服务，比如医生服务、医生教育等。
“这是一条很简单的路径，所有的大厂都能够想到，但同时又很难实现。”陈一鸣表示，对互联网公司来说，其他行业的商业化推广逻辑几乎都是相通的，唯独医疗行业受到更严格的政策法规限制，药企的商业化也无法简单以广告的形式进行，而是要设计更加合理合规的专业化解决方案，“这需要十分专业的人来操盘。”
中国的互联网医疗行业历经十年资本狂潮与残酷洗牌，正从“颠覆医疗”的理想主义转向技术与现实需求深度结合的“务实革命”，在政策、技术与市场三重逻辑下生态重构后的行业终局，其核心必然在于解决医疗资源的分配效率与服务质量问题。
在高管们的设想中，互联网医疗的终局绝非取代传统医院，而是通过数字化重构“分级诊疗”和“服务交付”模式，实现资源精准匹配，突破医疗的“不可能三角”。
“过去几年，互联网医疗行业确实曾经火热过，现在变得太沉寂了，这是一条太需要毅力和恒心的道路，也需要集团最高管理层的信任和耐心。一些曾经尝试改变这个行业的人已经离开，留下的我们应该更有使命感。”秦安感慨。
（为保护受访人隐私，文中刘小东，秦安，陈一鸣，张宇，李奇皆为化名。）
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